Feeds:
Inlägg
Kommentarer

stressSedan mars har vi en ny föreskrift om ”Organisatorisk och social arbetsmiljö” där arbetsgivaren får ett ännu mer uttalat ansvara för den ”mjuka” arbetsmiljön. Frågan är vad den kommer ge för effekt?

Mellan 2010 och 2015 ökade antalet sjukskrivningar på grund av psykiatriska diagnoser med 57 000 fall. Stressreaktioner står för 66 procent av ökningen och kvinnor är särskilt drabbade.

I en undersökning som analysföretaget IC Potential gjorde tillfrågades över 500 personalchefer hur de upplever att stressen har förändrats för medarbetarna under 2016. Hela en av fyra säger att stressen har ökat under året… 

Är arbetslivet enbart att förskylla? Personligen upplever jag att problemet komplext utan enkla svar – det är många faktorer som spelar in. Arbetslivet, privatlivet och inte minst personens inre ledarskap, med egna krav och tankar som spelar roll. Glorifieras fortfarande ett stressigt liv och hur kan arbetsgivarna tackla detta på ett bra sätt?

Jag läste en artikel om Tv-profilen Isabel Boltenstern, som arbetat på SVT som sportjournalist och som hade en raketkarriär innan hon sprang in i den berömda väggen. I början trodde hon att det var hennes eget fel att hon t.ex inte kunde säga ”nej”, men idag inser hon att det även är kopplat till ett dåligt ledarskap. Det måste finnas en någon som lyssnar och agerar. Chefer måste gilla att ta hand om människor…

Men även kollegor måste ta ett ansvar och bry sig om varandra.

Isabels tankar om utbrändhet hittar du på hennes videoblogg på Youtube, som jag kan rekommendera. Hon tar upp viktiga saker på ett lättillgängligt sätt.

Där hittar du t.ex tankar på prestationsångest, vad du inte vill höra när du är utbränd, symptom och vad som leder till utmattning.

Isabels 15 orsaker till utbrändhet

D iffusa riktlinjer

Å ta sig mer än vad man hinner med

L ite eller ingen återhämtning

I ngen eller lite feedback

G å med garden uppe

T acksamhetsskuld för att man har ett roligt jobb

L ivet kretsar enbart kring jobbet

E rfarenhetsblindhet – man vill prestera på samma nivå som mer erfarna kollegor

D issa din egen magkänsla

A rbetsplatser där ingen tar ditt parti

R espektlöshet

S jälvförtroendeknäckare

K vällsjobb

A vskyvärda härskartekniker

P restationsångest

DÅLIGT LEDARSKAP

Tips!
Se några klipp tillsammans i arbetsgruppen och tala om vad de väcker för tankar!

Med stigande sjuktal kopplat till utmattning och med den nya författningssamlingen sedan i våras ”Organisatorisk och social arbetsmiljö”, är problemet med osunda arbetsmiljöer verkligen i fokus.

Och om ledare har en ohållbar arbetssituation – hur kan de skapa en hållbar organisation? Hur gör vi för att bryta trenden?

Många chefer brottas med att de förnuftsmässigt vet vad de borde göra och hur det borde vara, men får inte till det i den pressade vardagen.

Inte sällan har organisationer fina värderingar som att stäva efter balans mellan arbete och privatliv, men förutsättningarna finns inte och det praktiseras inte i verkligheten.

Oengagemang

Att börja med cheferna är viktigt, eftersom de påverkar nästa led och det är de som skapar kulturen.

Som chef är det lätt att ge den som ställer upp och jobbar över en söndag en extra klapp på axeln. Att se vad det innebär på sikt om det blir en vana eller en norm, är lätt att bortse ifrån i stunden. Att bryta detta är inte enkelt och jag har själv varit där – och klappat…

Ett annat dilemma är den möjlighet, och även förmån, många har att arbeta var och när vi vill.  För Chefen tillkommer ytterligare en dimension att ta hänsyn till. När arbetet inte görs på plats, utan bara mäts på att det blir gjort, är det inte lika lätt att få grepp om hur mycket medarbetarna arbetar.

De flesta medarbetare vill inte heller blir ”övervakade” – även om chefen har ett ansvar att ha koll på arbetsbelastning och arbetstiden.

Svaret är inte att gå tillbaka i utvecklingen, utan att ta upp frågeställningarna på bordet. Att tillsammans i arbetsgrupperna tala om det och hitta gemensamma sätt att hantera frågan.

  • Hur gör vi hos oss för att hålla koll på varandra, så det inte går över styr?
  • Skapa spelregler över vad som är rimligt och ska gälla.
  • Hur vi ska prioritera och hjälpa varandra?
  • Hur mycket förväntas vi vara tillgängliga och när?
  • osv.

Bara att skapa tydlighet kring detta, ger en bättre förutsättning att skapa en sund arbetskultur.

Tar gärna emot exempel på hur ni gör för att hantera detta ute i organisationerna.

Ibland får vi frågan om vi har några förebilder. När jag får frågan tycker jag att det är svårt att svara enkelt och kort.

Det finns inga personer som inte har både positiva och mindre bra sidor, vare sig de är chefer, medarbetare eller kanske vänner.

Jag ser upp till vissa olika egenskaper och förmågor hos olika människor, men jag har hittills inte träffat någon som har allt.

Vågskål

Det är viktigt att komma ihåg, att det som du beundrar eller uppskattar hos en person kan någon annan tycka är olidligt… Med andra ord är det omöjligt att uppfattas som perfekt av alla.

Men tillbaka till förebilder, så tror jag att vi kan plocka beundransvärda egenskaper hos alla människor. Så på något sätt kan alla vara en förebild för mig i någon mening.

Du kan fråga dig  ”Vem vill jag vara?” och ”Hur vill jag uppfattas?” Med utgångspunkt från detta kan du sedan se vilka förmågor eller beteenden som du behöver utveckla och vilka som du kan behålla och utveckla.

Att lär sig av varandra är en styrka och inte en svaghet. Att efterlikna andras beteenden och även dela med sig till andra som vill lära sig av dig, är en styrka.

Om du är chef, kan du studera vilka som:

  • Kontinuerligt bygger kunskap om hur vi som människor fungerar och beter oss.
  • Leder och utvecklar sig själv som ledare
  • Leder och utvecklar medarbetare
  • Sätter spelregler på arbetsplatsen
  • Är specifik och tydlig
  • Gör goda bedömningar
  • Leder med auktoritet
  • Driver förändring och förbättring
  • Förstår och hanterar prestationsförutsättningar
  • Härmar attityd och inställning som är bäst

Välj ut några egenskaper eller beteenden i taget som som du vill utveckla. Då ökar chansen att du ska lyckas. Att göra allt på en gång är sällan lyckosamt, utan risken är stor att du blir besviken.

Dra dig inte heller att be om råd eller tips och dela med dig och var generös till andra.

Lycka till!

Vad är Millennium-generationen, som även kallas Generation Y? Jo, det är personer födda ca 1980 — 2000 och Millennier tänker grundläggande på sitt jobb som en möjlighet att växa och utvecklas.
Gen Y1

Deras starka önskan att utvecklas är kanske den största skillnaden mellan dem och alla övriga generationer på arbetsplatserna. Att få möjlighet att kunna utvecklas är extremt viktigt för Millennier, när de söker ett jobb och när de tillfrågas vad som är viktigt för dem i ett arbete. Dessutom är det viktigt att ha roligt och trivas på jobbet

För arbetsgivare är därför en av de viktigaste uppgifterna att ha en tät dialog med Millennierna kring deras utveckling – för att ha dem fortsatt motiverade och för att få behålla dem i organisationerna.

Sedan kan vi fråga oss vad utveckling innebär? Utveckling behöver inte alltid vara att klättra i karriärstegen, utan det kan lika gärna vara att lära sig nytt och vara uppdaterade i sin nuvarande roll. Det kan vara en ny utmaning som att hålla ett möte, planera ett event eller driva ett projekt. Millennier vill vara ”nyttiga” och de vill att arbetet och arbetsplatsen ska ge dem mening.

Chefens utmaning är att coacha medarbetarna att bli sitt sitt bästa jag och för det krävs återkommande feedback.  Och det vill millennierna ha, men de är inte bra på att själva be om det.

Med andra ord måste chefen ta ansvar för att ge återkoppling till medarbetarna – inte 1-2 gånger om året, utan ofta återkommande, korta möten. De vill känna att chefen bryr sig om dem. Det är de vana vid ända från dagis. 

Kort sagt:

  • Som chef ska du lära känna dina medarbetare som individer – vad är viktigt för dem och hur tänker och känner de – utan att värdera.
  • Ha täta uppföljningssamtal kring hur det går – vad har varit bra och mindre bra sedan sist och varför?
  • Var inte rädd att medarbetarna utvecklas ”förbi” dig. Det är då du har lyckats i din roll som chef. De som inte får utvecklas slutar ändå.

Jag har sagt det förut, men jag säger det igen. Jag tror att alla medarbetare har behov av ovanstående – mer eller mindre. Vilka vill inte har roligt på jobbet, få konstruktiv feedback från chefen och känna att man utvecklas….?

Det blir spännande att följa hur generation Z vill ha det i arbetslivet!

 

Nu har det hänt igen! Personer över 50 år börjar uppskattas på arbetsmarknaden. Trenden har vänt och äntligen uppskattas erfarenhet och klokskap tillsammans med att småbarnsåren är över.

Vad har det med mig att göra? Jo, jag har upplevt att jag alltid varit i en ”rätt” ålder.

När jag var 20 år skulle man vara det. Sedan hamnade jag rätt när jag fyllde 30 år – då var det rätt ålder.

För att inte tala om 40 år! Det var toppen och jag måste säga att vi pikade på alla möjliga sätt. Nu var vi som 40 åringar unga till skillnad mot tidigare generationer – både i kropp och själ. I yrkesrollen hade vi även fått en hel del erfarenhet som kom till nytta.

Nu när jag är över 50 år är jag alltså fortfarande i en attraktiv ålder för arbetsgivaren. Fördelen mot 40 års åldern, är att småbarnsåren för de allra flesta är över och att vi kan planera vår tid själva Tillsammans  med vår kunskap och erfarenhet är vi toppen!

Självklart är detta en generalisering och det finns undantag. . När jag var 20 år tyckte jag att jag var en bra medarbetare, som var nyfiken på att lära nytt tillsammans med tid och energi. När jag var 40 var jag en bra chef, men jag är helt säker på att jag skulle vara en ännu bättre chef idag som 50+

Att själv tycka att man har något att erbjuda är viktigt. Jag tror många ”äldre” har det största hindret i sin syn på sig själva. Att de inte tror att de är anställningsbara. Det märks vid intervjuer.

Själv är jag lyckligt lottad och inte haft några åldersnojor. Bara jag trivs med det jag gör och vilka jag har i min omgivning, har jag varit tillfreds – oavsett ålder.

Många ”äldre” säger att det inte känner sig en dag äldre än 18 eller 25. Då brukar jag säga att ”Det gör jag!”. Vad tragiskt om jag inte utvecklats något under alla år! Men det betyder inte att jag känner mig trött och tråkigt och inte vill följa med i utvecklingen och tänker ”det var bättre förr”.

Tvärt om har jag minst lika kul som förr, jag är nyfiken och ser med spänning fram emot vad framtiden ger.

Med andra ord tror jag att jag även vid 60 kommer vara i ”den rätta” ådern.

Många arbetsgivare klagar på att de inte hittar rätt kompetens och medarbetare. Nyligen var jag hos ett företag som i princip anställde ”vem som helst” bara för att ha någon att skicka till kunden.Söka personal

När jag frågade varför en person skulle vilja arbeta just hos dem och inte hos en konkurrent eller arbeta med något helt annat, svarade de att företaget gick ekonomiskt bra och att de kunde erbjuda en livslång anställning – typ.

Det är väl bra att vara ekonomiskt stabil, men att tjäna pengar är inte det som idag lockar medarbetare.

Idag styrs många företag enbart av vinstintresset. Det påverkar negativt och lockar många att gena i kurvorna…  Medarbetare lockas att arbeta oetiskt både internt och externt. Att lura kunder, tulla på kvalitén, inte hjälpa varandra osv. Det viktigaste är att de ekonomiska målen nås…

Detta synsätt skapar ingen arbetsglädje.
Det finns inte utrymme för långsiktighet eller möjlighet att vara nöjd med eller stolt över det vi faktiskt levererar.

Vi måste arbeta med en god prestation i kombination med god etik och hållbarhet ur olika aspekter – inte minst för medarbetarna.

För att locka framtidens talanger måste organisationerna ha ett annat högre syfte, värderingar och vision – än att tjäna pengar.

Ett gott ledarskap är a och o. Att ha förmågan att leda med både hjärta och hjärna. Som ledare är du aldrig klar, utan måste ständigt intressera dig för att utveckla både dig själv och dina medarbetare.

Ytterligare något som är viktigt, är att tydliggöra det skriftliga i handling. Det ni säger i policys ska konkreta märkas i beteenden och bedömas därefter.

Tre konkreta tips är:
a) Utveckla värderingarna i målande beskrivningar.

b) Förankra i konkreta beteenden och attityder som genomsyrar hela ert arbetssätt – internt och externt.

c) Gör värderingarna mätbara och bygg utvecklingssamtalen utifrån dem.

Jag läste ett inlägg i en grupp på LinkedIn angående varför medarbetare väljer att sluta.

Exempel som togs upp var:

  • Lön
  • Företagets kultur
  • Förmåner
  • Chefen
  • Kollegor
  • Brist på erkännande
  • Resvägen
  • Ingen utmaning i arbetet
  • Självbestämmande
  • Meningsfullhet i jobbet
  • Den ekonomiska situationen hos arbetsgivaren

En gruppmedlem hade gjort en egen undersökning på sitt företag. Först gjorde de en traditionell avgångsintervju Jag slutardär de fråga personerna som slutade om anledningen till det. Oftast fick de lön som orsaken.

När de sedan 3 månader senare frågade om orsaken så det annorlunda ut.

  1. De tyckte inte om chefen
  2. De hade inte några karriärmöjligheter
  3. De gillade inte arbetsmiljön
  4. Familjeskäl
  5. Lönen… 

Spännande resultat! Reflektioner på det?