Hur hanterar du beslut som går emot ditt hjärta eller hjärna?

Många chefer talar om svårigheten att kunna hantera kommunikationen och informationen mellan olika nivåer i organisationen.

Å ena sidan har du din arbetsgrupp – som kan bestå av underställda chefer och utgör din ledningsgrupp – å andra sidan har du din egen chef och kollegorna i den ledningsgruppen. Det är en balansgång att hantera kommunikationen klokt.

Som jag ser det är det viktigaste att skapa tillit och förtroende i båda grupperna.

Din egen grupp måste känna att du kan representera dem och framföra era synpunkter på ett relevant sätt.

I din chefs ledningsgrupp, måste de känna att alla är med på det fattade beslutet, även om du inte känner helt med beslutet.

En av de mest utmanande situationerna för många chefer är att går tillbaka till den egna gruppen och berätta om beslut som på något sätt inte går deras väg.

 

Hur gör du då? 

• För det första har du ett uppdrag i din roll som chef och det är att representera företaget.
• Skapa tillit i din grupp att du kan representera gruppen och era frågeställningar inom resten av organisationen
• Ha koll på företagets helhet och hur ni hänger ihop med övriga delar. Hur påverkar era förslag och tyckanden helheten?
• I den övre nivån måste du kunna hantera att beslut som påverkar er negativt har en positivt effekt på helheten
• Acceptera att du ibland inte håller med om att det fattade beslutet är det mest optimala, men att det ändå är det beslut som du har att förhålla dig till
• När du återkommer till din egen grupp, ödsla inte energi på att diskutera huruvida beslutet är bra eller inte, utan fokusera på hur ni på bästa sätt kan hantera det.
• Om din grupp består av andra chefer – tala om hur du förväntar dig att de ska förhålla sig till sina medarbetare och hur du och gruppen kan stötta varandra om det behövs

Vissa beslut kan vara jobbigare än andra och då är ett tips att fundera på hur ”Hur viktigt är detta för mig?” ”Kan jag leva med detta?”

Att sätta beslutet i perspektiv brukar ofta hjälpa till att kunna leva med det och gå vidare.

MEN om det av någon anledning skaver för mycket får du förhålla dig till det. Då kanske det kan vara dags att göra något nytt, eftersom du måste stå för organisationen och det den gör.

Jag har själv tagit ett sådan beslut och det kändes så bra och rätt.

Annonser

Vem har ansvar att ge feedback?

I en undersökning av 899 chefer gjord av Novus, svarade  28 % att de fick feedback varje vecka, 31 % varje månad och övriga mer sällan än så.

Cheferna fick oftare feedback av sina medarbetare än av sin egen chef och för 57 % var feedbacken inte särskilt konkret, utan mer allmänt som ”bra jobbat”.

De som tyckte att de fick tillräckligt med feedback var 29 % – med andra ord är de flesta inte nöjda med att få feedback en gång i månaden eller mer sällan eller kvalitén på den.

Men – det betyder inte att de är bättre själva. Knappt hälften svarar att de ger konkret feedback till sin egen chef minst en gång i månaden och de tror att deras egna medarbetare skulle vilja ha mer feedback än vad de får…

70% skyller på tidsbrist och de yngre i högre utsträckning än de äldre.

Varför är något som är så viktigt så svårt?

Jag tror att alla måste hjälpas åt att ge varandra feedback – både kollegor och medarbetare gentemot varandra. Det kan inte bara vara chefens ansvar.

I bästa fall tränas cheferna i hur de ska ge konstruktiv feedback, men det gäller sällan övriga medarbetare.

Jag önskar en feedbackkulturen ute på arbetsplatserna skulle präglas av att alla har ansvar för att ge alla feedback.

Det som hindrar oss är ofta okunskap om hur det kan göras på ett givande sätt. Man vet inte hur man gör och om det gäller negativ feedback, vill man inte heller vara ”dum”.

Om vi ger chefer och medarbetare kunskap om kommunikation och konstruktiv feedback och ger alla ett ansvar att bidra, skulle vi kunna få mer arbetsglädje, mindre konflikter och bättre samarbete ute på arbetsplatserna.

Vad tror du?

Arbetsgruppen som en familj?

Idag hade jag ett samtal med en medarbetare som talade om vad som var viktigt för henne i arbetet. En sak som var viktig var att ha en bra relation med sina arbetskamrater. Vem känner inte igen sig i det?

Vi kom in på vad det kunde betyda och för henne var det att åtminstone ha 1-2 personer som hon hade lite särskild kontakt med och kunde anförtro sig till. Sedan var det ju viktigt med alla andra också förstås.

Hemma i familjen kunde hon berätta hur det var, men de kunde aldrig riktigt  förstå, eftersom de inte är där med henne på dagarna. Vi kan lyssna och försöka förstå, men det är ändå inte samma sak.

Vi kom in på att det kanske vara samma sak som inom en familj. Det är bara familjemedlemmarna som levt tillsammans som förstår. Är vi syskon kan vi förstå när vi talar om föräldrarna på ett helt annat sätt, än när vi talar om dem med utomstående. De kan förstå men ändå inte riktigt…

Andra liknelser kan vara att vi kanske inte skulle välja våra föräldrar och syskon om vi hade chansen, men nu får vi lära oss att hantera situationen. Detsamma gäller arbetsplatser där vi inte alltid skulle valt varandra, men måste lära oss att respektera varandra för den uppgift vi är där att göra.

Skillnaden kan vara att vi i familjen ofta kan släppa på rollen och ”bara vara” – till skillnad mot på arbetsplatsen. Även om det inte är alla arbetstagare som tänker så…

Skillnaden är också att vi kan välja att byta arbetskamrater eller arbetsplats, men det är inte lika lätt att byta familj.

Tankar på det? Finns det fler liknelser?

Millennier och snabba jobbyten – oundvikligt?

Om du tycker att millennier (personer födda  från slutet av 1980-talet till ca-2000) är benägna att byta arbete oftare än andra är du rätt ute.

Enligt Gallups undersökning How Millennials Want to Work and Live  säger 6 av 10 att de är öppna för ett jobberbjudande och bara hälften planerar att stanna på sitt företag 1 år framåt.

Det här är ett problem, eftersom andelen av arbetskraften som tillhör millenniegenerationen ökar stadigt och i USA kommer den 2025 vara 75 %.

Men det behöver inte betyda att cheferna ska acceptera den nya normen – att den unga generationen inte är trogna sina arbetsgivare. Det gäller att hitta engagemanget.

Engagerade millennier är 26 % mer benägna att stanna kvar hos sin arbetsgivare än de oengagerade och hela 64 % mer benägna att stanna kvar än de aktivt negativa. Ett stort problem uppstår då företaget står kvar med de oengagerade medarbetarna medan de engagerade försvinner…

Visst tror jag att guldklockans tid är förbi och jag skulle själv inte sträva efter guldklocka, men det finns saker som du som chef kan göra.

För millennier är balans mellan arbete och fritid mycket viktigt. Personlig utveckling tillsammans med företagets syfte och värderingar är ofta viktigare än lönen.

Som chef gäller det att ha ett genuint intresse för dina medarbetare – vem de är och vad är det som är viktigt för just dem. De vill också ha tät feedback så de känner sig sedda och vet att de är på rätt väg. Många chefer säger sig inte ha tid för detta- men har du tid att inte ha tid?

Sammanfattningsvis:

• Många företag kämpar med att behålla medarbetare från millenniegenerationen
• Engagerade millennier är mer lojala och mindre benägna att byta arbete
• Cheferna borde fokusera på att  lära känna sina medarbetare – vad är viktigt för dem för att trivas på jobbet och därmed att stanna?

Framtidens karriär

För ett tag sedan var jag på en föreläsning av Emma Pihl som talade om sin kommande bok ”Framtidsrusta ditt ledarskap”.

Emma tog upp om allt möjligt och mycket hade även jag lyckats fånga, men det var roligt att få Emmas sammanfattning.

Vi har en stor generationsväxling inom kort. 125 000 chefer kommer gå i pension. För Milleniegenerationen, som ungefär innebär de som är födda på slutet av 1980-talet till början av 2000-talet, innebär karriär inte detsamma som att bli chef. Det kan vara det, men inte nödvändigtvis. Karriär för de yngre betyder personlig utveckling och balans i livet. 

För mig som individ är det även viktigt hos vilket företag jag lägger min arbetstid. Vad har organisationen för syfte och vilka värderingar råder? Och stämmer det överens med den jag är och mina värderingar?

Framöver kommer vi i Sverige drabbas av ”Brain drain” – individer med hög utbildning kommer att flytta utomlands. I Sverige lönar det sig inte lönemässigt att plugga vidare på högskola eller universitet, på samma sätt som de flesta andra länder. Det är något som företagen måste förhålla sig till.

Många utbildar sig också till yrken eller läser enstaka kurser för skoj skull, som inte efterfrågas eller värderas av arbetsgivaren. Det råder en missmatch mellan efterfrågad kompetens och utbud. Potentiella medarbetare måste kunna påvisa hur deras kompetens är relevant för arbetsgivaren, om inte arbetsgivaren själv kan se det.

I framtiden kommer inte heller ”rätt” utbildning naturligt betyda att du kommer få ett arbete. Problemlösningsförmåga kommer att efterfrågas. Berätta hur du har hanterat problem och hur det löste sig. Den erfarenhet som flyktingar har med sig, kan vara ett exempel på att hantera problem.

Hur ser framtidens arbetstagare ut? 

• De är uppvuxna med en vetskap om att ”du är speciell”
• De har fått det som de vill ha
• De är otåliga och vill ha omedelbar tillfredsställelse – direkta belöningar
• De har blivit skyddade från det som är jobbigt – ”livet är så bra”-filter
• Sociala medier ger bekräftelse och dopamin som ger kickar
• Tekniken ger en mental stress att  hela tiden vara närvarande på olika ställen – additionsstress
• Relationerna är ytligare och de är ovana med djupa relationer

Många chefer idag brottas med otåliga unga medarbetare som  har bråttom att lära nytt och utveckla sig, för att känna sig motiverade. Medarbetarens tankar om sig själva och chefens, går inte heller alltid i takt. De är otåliga och tycker att ”Nu kan jag det här” – när så inte är fallet.

Arbetet ska vara något mer än bara ett arbete för att försörja sig. Ibland har jag hört ”Ni äldre var nöjda bara ni hade ett jobb”. Ja, så kanske det var och vi hade inte hela världen att jämföra oss med hela tiden, som skapar en känsla av att alla andra har det bättre, högre lön, roligare jobb, gör häftigare resor osv. På ett sätt var det  väldigt skönt…

Vad kan cheferna då göra? 
Här är några tips från mig:

• Ta dig tid för ditt ledarskap
• Lär känna dina medarbetare och vad som är viktigt för dem
• Tala inte bara siffror, utan vision och värderingar
• Visa hur deras insats bidrar till helheten
• Var tydlig med mål/förväntningar och ansvar
• Feedback – ofta och tydlig

De moderna utvecklingssamtalen

Det talas mycket om utvecklingssamtalens vara eller icke vara. Att de skull ha fyllt sin funktion – om de nu en gång i tiden har gjorde det…

Samtidigt trycker vi på vikten av återkoppling och utveckling för trivsel. Hur går detta ihop?

För min del känns det inte konstigt. De tidigare utvecklingssamtalen 1 gång om året med en uppföljning 6 månader senare är döda. De är för tröga och ineffektiva.

Men självklart ska vi fortsätta ha utvecklingssamtal – eller allt vad de heter där ut i de olika organisationerna.

En gång om året sätter sig chef och medarbetare ner i ett förberett samtal i lugn och ro, för att tala om året som gått och nuläget. Sedan blickar de framåt vart de ska och utifrån det skapas en mål- och utvecklingsplan.

Samtalet ska både ha medarbetarperspektivet – vad motiverar medarbetaren, tankar om arbetslivet på kort och lång sikt osv. och företagsperspektivet kring mål, förväntningar, framtida kompetensbehov och syn på medarbetarens arbetsprestation.

Detta samtal är avstampet och sedan följer täta korta avstämningar kring mål- och utvecklingsplanen. Det behöver inte ta mer än 15-30 min och av praktiska skäl går de också att ta på distans. Helst 1-2 gånger per månad.

Det är de korta avstämningarna som gör skillnaden, så att vi inte sitter efter 1 år och det inte har hänt något eller att planen är helt irrelevant, eftersom omvärlden har förändrats… Dessutom får medarbetaren möjlighet till dialog och feedback från sin chef.

Fokus går också mot mer utveckling än värdering. Är det en motsats i det? Jag tycker inte det.

Visst måste vi utvärdera och titta på året som har gått och vårt nuläge. Men det viktiga är inte att stanna där, utan att istället blickar framåt . Nu vet vi vart vi är och har en plan för att komma dit vi vill = mål- och utvecklingsplanen.

En annan trend som har varit ”Nice to have” men nu i vår digitaliserade värld är ” Need to have” är de digitaliserade HR-systemen. Det blir fler och fler på marknaden, men mitt tips är att hålla det enkelt och inte önska sig för mycket. Jag är positiv till systemen, men fundera över:

• Vad ska vi ha det till?
• Vem ska använda systemet och vad efterfrågar de?

Jag har sett otaliga system som vuxit över huvudet, där varken chefer, medarbetare eller HR vet hur de ska använda informationen och hålla den uppdaterad. Börja hellre i liten skala och öka på ifall behovet finns.

Vad det gäller utvecklingssamtalen är det viktigaste att chefen kan hålla samtal med kvalité och coacha medarbetaren i mål- och utvecklingsplanen
– oavsett system.

Det viktiga är att behålla medarbetarna

Företagen idag talar om att det är svårt att hitta talanger och duktiga medarbetare. Men de glömmer att det är när de väl har hittat ”guldklimpen” det riktiga arbetet börjar…

Att hitta talanger tjänar företagen inga pengar på. Det är när de lyckas motivera och behålla talangen, som det märks på sista raden. Ändå är det just att hitta talanger, som är det som företagsledningar fokuserar på.

Vad är då en talang? Enligt bokslutsdefinitionen är talang ”Människor som påverkar sista raden i en resultaträkning”.

Ett annat sätt att definiera talang är att fråga sig ”Vem får inte sluta?” ” Vilka är våra nyckelpersoner?”

Talanger kan finnas i alla yrken och roller
– säljare, städare, lärare, projektledare och vd:ar. Talanger är de som ser och gör det där lilla extra. De som gör en skillnad utöver det vanliga.

Många företag går över ån efter vatten och slänger sedan ut barnet med badvattnet. Eller med andra ord  – de lägger ner tid och pengar på att hitta och rekrytera talanger, men bryr sig sedan inte om att ta hand om dem.

Det är lönsamt att behålla och utveckla befintlig personal oavsett talangnivå. Om vi använder bokslutsdefinitionen, påverkar all personal sista raden. Inte bara ”talangerna”.

Bra chefer och ledare på alla nivåer är en avgörande faktor för att medarbetarna ska stanna. Slutar medarbetarna beroende på chefen- byt chef. Annars riskerar företaget att tappa fler.

Chefens uppgift är att se till att alla medarbetares talang utvecklas och bidrar till företagets resultat.

Medarbetare i allmänhet och talanger i synnerhet vill, ha återkoppling, bli sedda och känna sitt värde för verksamheten. De vill jobba i en organisation som de upplever som viktig – att verksamheten är värdefull.

Att satsa pengar på att utveckla och behålla medarbetare, kostar mindre än att de lämnar bolaget.

Vad som är viktigt i valet av att stanna eller lämna jobbet är olika för olika individer, men utveckling i form av utmaningar och ansvar, företagskulturen och ledarskapet brukar vara viktiga faktorer.

De företag som hamnar i en negativ spiral, där de motiverade och engagerade medarbetarna lämnar företaget, kan ha svårt att hejda avhoppen och vända spiralen.

Att arbeta med varumärket som arbetsgivare, är att ha medarbetare är genuint goda ambassadörer för företaget, vilket i säg lockar till sig flera duktiga medarbetare och talanger.En positiv spiral.