Feeds:
Inlägg
Kommentarer

Vad är Millennium-generationen, som även kallas Generation Y? Jo, det är personer födda ca 1980 — 2000 och Millennier tänker grundläggande på sitt jobb som en möjlighet att växa och utvecklas.
Gen Y1

Deras starka önskan att utvecklas är kanske den största skillnaden mellan dem och alla övriga generationer på arbetsplatserna. Att få möjlighet att kunna utvecklas är extremt viktigt för Millennier, när de söker ett jobb och när de tillfrågas vad som är viktigt för dem i ett arbete. Dessutom är det viktigt att ha roligt och trivas på jobbet

För arbetsgivare är därför en av de viktigaste uppgifterna att ha en tät dialog med Millennierna kring deras utveckling – för att ha dem fortsatt motiverade och för att få behålla dem i organisationerna.

Sedan kan vi fråga oss vad utveckling innebär? Utveckling behöver inte alltid vara att klättra i karriärstegen, utan det kan lika gärna vara att lära sig nytt och vara uppdaterade i sin nuvarande roll. Det kan vara en ny utmaning som att hålla ett möte, planera ett event eller driva ett projekt. Millennier vill vara ”nyttiga” och de vill att arbetet och arbetsplatsen ska ge dem mening.

Chefens utmaning är att coacha medarbetarna att bli sitt sitt bästa jag och för det krävs återkommande feedback.  Och det vill millennierna ha, men de är inte bra på att själva be om det.

Med andra ord måste chefen ta ansvar för att ge återkoppling till medarbetarna – inte 1-2 gånger om året, utan ofta återkommande, korta möten. De vill känna att chefen bryr sig om dem. Det är de vana vid ända från dagis. 

Kort sagt:

  • Som chef ska du lära känna dina medarbetare som individer – vad är viktigt för dem och hur tänker och känner de – utan att värdera.
  • Ha täta uppföljningssamtal kring hur det går – vad har varit bra och mindre bra sedan sist och varför?
  • Var inte rädd att medarbetarna utvecklas ”förbi” dig. Det är då du har lyckats i din roll som chef. De som inte får utvecklas slutar ändå.

Jag har sagt det förut, men jag säger det igen. Jag tror att alla medarbetare har behov av ovanstående – mer eller mindre. Vilka vill inte har roligt på jobbet, få konstruktiv feedback från chefen och känna att man utvecklas….?

Det blir spännande att följa hur generation Z vill ha det i arbetslivet!

 

Nu har det hänt igen! Personer över 50 år börjar uppskattas på arbetsmarknaden. Trenden har vänt och äntligen uppskattas erfarenhet och klokskap tillsammans med att småbarnsåren är över.

Vad har det med mig att göra? Jo, jag har upplevt att jag alltid varit i en ”rätt” ålder.

När jag var 20 år skulle man vara det. Sedan hamnade jag rätt när jag fyllde 30 år – då var det rätt ålder.

För att inte tala om 40 år! Det var toppen och jag måste säga att vi pikade på alla möjliga sätt. Nu var vi som 40 åringar unga till skillnad mot tidigare generationer – både i kropp och själ. I yrkesrollen hade vi även fått en hel del erfarenhet som kom till nytta.

Nu när jag är över 50 år är jag alltså fortfarande i en attraktiv ålder för arbetsgivaren. Fördelen mot 40 års åldern, är att småbarnsåren för de allra flesta är över och att vi kan planera vår tid själva Tillsammans  med vår kunskap och erfarenhet är vi toppen!

Självklart är detta en generalisering och det finns undantag. . När jag var 20 år tyckte jag att jag var en bra medarbetare, som var nyfiken på att lära nytt tillsammans med tid och energi. När jag var 40 var jag en bra chef, men jag är helt säker på att jag skulle vara en ännu bättre chef idag som 50+

Att själv tycka att man har något att erbjuda är viktigt. Jag tror många ”äldre” har det största hindret i sin syn på sig själva. Att de inte tror att de är anställningsbara. Det märks vid intervjuer.

Själv är jag lyckligt lottad och inte haft några åldersnojor. Bara jag trivs med det jag gör och vilka jag har i min omgivning, har jag varit tillfreds – oavsett ålder.

Många ”äldre” säger att det inte känner sig en dag äldre än 18 eller 25. Då brukar jag säga att ”Det gör jag!”. Vad tragiskt om jag inte utvecklats något under alla år! Men det betyder inte att jag känner mig trött och tråkigt och inte vill följa med i utvecklingen och tänker ”det var bättre förr”.

Tvärt om har jag minst lika kul som förr, jag är nyfiken och ser med spänning fram emot vad framtiden ger.

Med andra ord tror jag att jag även vid 60 kommer vara i ”den rätta” ådern.

Många arbetsgivare klagar på att de inte hittar rätt kompetens och medarbetare. Nyligen var jag hos ett företag som i princip anställde ”vem som helst” bara för att ha någon att skicka till kunden.Söka personal

När jag frågade varför en person skulle vilja arbeta just hos dem och inte hos en konkurrent eller arbeta med något helt annat, svarade de att företaget gick ekonomiskt bra och att de kunde erbjuda en livslång anställning – typ.

Det är väl bra att vara ekonomiskt stabil, men att tjäna pengar är inte det som idag lockar medarbetare.

Idag styrs många företag enbart av vinstintresset. Det påverkar negativt och lockar många att gena i kurvorna…  Medarbetare lockas att arbeta oetiskt både internt och externt. Att lura kunder, tulla på kvalitén, inte hjälpa varandra osv. Det viktigaste är att de ekonomiska målen nås…

Detta synsätt skapar ingen arbetsglädje.
Det finns inte utrymme för långsiktighet eller möjlighet att vara nöjd med eller stolt över det vi faktiskt levererar.

Vi måste arbeta med en god prestation i kombination med god etik och hållbarhet ur olika aspekter – inte minst för medarbetarna.

För att locka framtidens talanger måste organisationerna ha ett annat högre syfte, värderingar och vision – än att tjäna pengar.

Ett gott ledarskap är a och o. Att ha förmågan att leda med både hjärta och hjärna. Som ledare är du aldrig klar, utan måste ständigt intressera dig för att utveckla både dig själv och dina medarbetare.

Ytterligare något som är viktigt, är att tydliggöra det skriftliga i handling. Det ni säger i policys ska konkreta märkas i beteenden och bedömas därefter.

Tre konkreta tips är:
a) Utveckla värderingarna i målande beskrivningar.

b) Förankra i konkreta beteenden och attityder som genomsyrar hela ert arbetssätt – internt och externt.

c) Gör värderingarna mätbara och bygg utvecklingssamtalen utifrån dem.

Jag läste ett inlägg i en grupp på LinkedIn angående varför medarbetare väljer att sluta.

Exempel som togs upp var:

  • Lön
  • Företagets kultur
  • Förmåner
  • Chefen
  • Kollegor
  • Brist på erkännande
  • Resvägen
  • Ingen utmaning i arbetet
  • Självbestämmande
  • Meningsfullhet i jobbet
  • Den ekonomiska situationen hos arbetsgivaren

En gruppmedlem hade gjort en egen undersökning på sitt företag. Först gjorde de en traditionell avgångsintervju Jag slutardär de fråga personerna som slutade om anledningen till det. Oftast fick de lön som orsaken.

När de sedan 3 månader senare frågade om orsaken så det annorlunda ut.

  1. De tyckte inte om chefen
  2. De hade inte några karriärmöjligheter
  3. De gillade inte arbetsmiljön
  4. Familjeskäl
  5. Lönen… 

Spännande resultat! Reflektioner på det?

Det korta svaret om snällhet är mesigt är – NEJ! Dessutom är det lönsamt.

Men hur skapar vi en lönsam snällhetskultur?

Emma Seppälä vid Stanford University och Kim Cameron vid University of Michigan har tillsammans sett över den aktuella forskningen på området och de har hittat nycklar till hur du som chef skapar den positiva och hälsosamma företagskulturen.Snäll företagskultur

Som chef krävs det att du verkligen vill lära känna, bry dig om och engagera
dig i dina medarbetare – på riktigt. Inte bara på ytan. Då skapar du grunden för en positiv spiral, för det positiva sprider sig och skapar mer kreativitet, vi ser möjligheter och alternativ, vågar testa nytt och lär oss nya saker.

Enligt Kim Cameron består positiv företagskultur av sex olika beteenden.

  1. Bry sig om, intressera sig och känna ansvar för sina kollegor som
    vänner.
  2. Stötta varandra, vara vänlig och visa medkänsla när andra har det tufft.
  3. Undvika att skuldbelägga. Förlåta misstag.
  4. Inspirera varandra i arbetet.
  5. Betona det meningsfulla med arbetet.
  6. Behandla varandra med respekt, tacksamhet, tillit och integritet.

Ovanstående betyder inte att vi ska undvika att vara tydliga eller tycka olika och inte ge feedback. Det är en förutsättning för att kunna odla det positiva.

Men det krävs kunskap i hur vi ger varandra feedback som tillför något och även ser hur våra olikheter tillför verksamheten något och inte är av ondo. Här finns idag en hel del brister idag.

Hur ser det ut ute i din organisation idag?

Det finns mycket roligt med att vara chef, men det kan vara tufft också…

Förutsättningarna i arbetslivet har förändrats. Gränsen mellan arbete och privatliv suddas ut, globalisering och ständigt tuffare konkurrens tillsammans med krympande resurser är vardag för många.

Det ser olika ut i det privata näringslivet till skillnad mot det offentliga. I den offentliga sektorn ska du trolla med knäna och leverera kvalité till medborgarna med små resurser.

I det privata är vinstkraven ofta enorma och

Självmedkänsla

ägarna kräver ständigt mer.

Med dessa förutsättningar gäller det att ha självmedkänsla. Alla mår bättre av att vara snälla mot sig själva och det gäller inte minst chefer.

Personer som har medkänsla med sig själv är bättre rustade att möta pressade situationer och det i sin tur är kopplat till hälsa och välbefinnande.

Vad är då självmedkänsla? Det innebär att ha en förmåga att vara snäll mot sig själv när det är jobbigt. Om du ser dig själv utifrån, vad skulle du säga till dig om du var din bästa vän? Förmodligen skulle du stöttat personen och be personen se situationen med perspektiv. Det är just det som du ska göra mot dig själv.

Något som vi till mans gör fel är att bara se det som inte fungerar, utan att faktiskt uppskatta det som fungerar.

Det går att se att självmedkännande chefer mår bättre. På organisationsnivå det spiller det över på resten av organisationen – det är grunden till medkännande ledarskap. Ett medkännande och coachande ledarskap skapar en kultur av tillit och samarbete.

Hur har du det? Är du självmedkännande?

Som jag berättat tidigare kommer jag under våren att skriva en bok om utvecklingssamtal.

Om någon skulle frågat mig för ett antal år sedan vad jag tyckte om utvecklingssamtal och om jag skulle vilja arbeta med det i framtiden, skulle jag förmodligen sagt blankt nej.

Jag tyckte att de var viktiga, men det var svårt att få till det på ett bra och givande sätt både som personalchef gentemot personalen och som chef själv.

Mycket har förändrats sedan dess – organisationerna, förändringshastigheten och synen på medarbetare och chefer. Även jag själv har utvecklats…

Utvecklingssamtal

Nyttan med utvecklingssamtal?

Det finns ett behov av att ha utvecklingssamtal på ett nytt sätt och det brinner jag för.

Ett väl genomfört samtal som följs upp på ett bra sätt är ett fantastiskt verktyg för chef och medarbetare. Jag brinner för det goda samtalet.

Nu har jag fått förfrågan om jag inte vill skriva en bok om utvecklingssamtal och efter viss eftertanke, har jag tackat ja och den ska vara klar till sommaren.

Visst har jag en bild av vad jag ska ta upp i boken, men jag har ju säkert missat en del så jag behöver er hjälp med input. Utan att förklara vad jag tänker ta upp, skulle jag förutsättningslös vilja ha era synpunkter på vad jag inte får glömma vad det gäller utvecklingssamtal, målsamtal, medarbetarsamtal eller vad ni väljer att kalla det.

Så vad säger ni? Vad får jag inte glömma? Era erfarenheter både som chef och medarbetare.

Följ

Få meddelanden om nya inlägg via e-post.

Gör sällskap med 367 andra följare